Disposez-vous d’une stratégie de croissance bien définie ?

Une structure claire et une croissance organisée

Septembre est un mois de planification propice à démarrer et structurer le canevas des projets à venir avec les clients. Un constat marquant; les entreprises sont ouvertes à faire des choix stratégiques, ce qui est rassurant, mais peu disposent d’une structure claire et organisée permettant d’encadrer ces choix et d’organiser leur croissance. Une vision plus globale à long terme est essentielle.  Ce qui est alarmant, c’est qu’encore trop peu d’entreprises font une démarche systématique afin de définir un plan de croissance précis et délibéré.

J’aime bien comparer la stratégie de croissance avec l’image d’une échelle. Les premiers échelons sont souvent ceux où les stratégies de croissances intensives sont présentes. À chaque nouvelle étape, de nouvelles opportunités se présentent et, plus l’on monte rapidement, plus les risques, les efforts et les incertitudes sont élevés.

Dans un monde idéal, les entreprises monteraient les échelons un à la fois, toutefois la réalité de plus en plus rapide du marché et la venue de nombreux compétiteurs forcent souvent celles-ci à prendre actions en vue de leur survie et ainsi monter des doubles marches.

Je vous propose, en fonction de ce constat, une approche en trois phases que j’utilise avec mes clients pour les aider à orienter et à déterminer une stratégie de croissance.

Vision et positionnement actuel de l’entreprise

La première chose à faire demeure de regarder avec des yeux nouveaux votre situation actuelle (environnement interne et externe) afin de définir les obstacles qui limitent votre croissance, les points forts qui vous différencient  sur le marché et qui sont reconnus par vos pairs et vos performances réelles dans diverses situations. Soyez ouverts d’esprit et honnêtes dans votre analyse, vous en ressortirez gagnants.

Quelques exercices à exécuter, aussi simple soient-il, pour vous aider à détailler le tout sur papier dans le but d’orienter la suite de la stratégie. Ces exercices devraient être mis à jour chaque année pour permettre un réajustement. Si votre industrie a un rythme très rapide et accéléré, comme le marché du détail, peut-être qu’une fois au 6 mois pourrait s’avérer pertinent. À vous de voir.

• Le SWOT (acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) est reconnu pour savoir mettre de l’avant les forces et faiblesses de l’organisation (environnement interne) et les opportunités et menaces de l’environnement externe propres à votre marché et industrie. Ici, on doit élargir la vision à divers domaines : technologique, règlementaire, économique, socioculturel, écologique/environnemental, etc. Rien de très innovant certes, mais il s’agit d’un outil efficace qui a su faire ses preuves. Il est par contre souvent effectué trop rapidement et avec une équipe réduite présentant des prédispositions face aux données considérées. Prenez le temps d’y réfléchir. Ayez une équipe multidisciplinaire, allez comparer avec des commentaires de vos clients pour être objectif.

Parlez à vos clients pour voir comment se déroule, selon eux, la relation. Idéalement, la discussion doit être entamée par des gens qui ne sont pas les vendeurs pour maintenir la relation saine et permettre une totale franchise des clients.  Informez-vous sur les raisons ou besoins pour lesquels les clients songent et font appel  à votre entreprise? Que retient-on de l’expérience avec votre entreprise? Qu’est-ce qui les a marqués positivement et ce qu’il reste à améliorer? Quelle valeur unique leur apportez-vous?

Ensuite comparez avec vos données et bonifiez votre SWOT.

• Analyse des performances de vos catégories de produits et services. Faites une revue de portefeuille pour identifier ce qui en ressort. Pour plus de détails lire ce blog.
• Portrait réaliste de votre compétition et de votre positionnement par rapport au leur.

Définissez comment se positionnent vos compétiteurs, sur quelle valeur de différenciation s’oriente leur communication dans l’industrie, la comparaison des offres et des marchés qu’ils développent. Avoir une idée de votre positionnement par rapport au leur permet d’avoir une vue claire et de valider si votre proposition est réellement distinctive (ici vous pouvez utiliser des cartes perceptuelles, pour ce faire référez-vous au blogue qui traite des axes de communication.

S’arrimer à la stratégie globale de l’entreprise pour identifier les axes de croissance

Il faut ensuite clarifier la stratégie de croissance globale que désire prioriser l’entreprise. Si ce n’est pas limpide pour vous et vos employés, voici quelques points à clarifier et à communiquer à vos équipes :

• Identifier les objectifs de croissance en lien avec les valeurs et la mission de l’entreprise (financiers, segments de marchés porteurs, évolution de la structure, partenariat vs développement interne, etc. ). Bref, une réflexion du modèle d’affaires, un outil (BMG canva) que J’aime bien utiliser pour établir cette réflexion et concrétiser la vue à plus long terme.

• Business Model Generation Canva

Quelques pistes de réflexion :

1. Identifier votre client actuel et idéal. Avec qui aimeriez-vous développer une relation d’affaires? Revenez à cet idéal dans le développement et l’ajustement de votre stratégie de croissance.
2. Quelle est votre proposition de valeur? Ce qui vous différencie foncièrement du marché et des compétiteurs. Pourquoi vous plus qu’un autre? Quel bénéfice vous seul offrez qui fait oublier tout le reste? Sans cet élément essentiel, vous auriez de la difficulté à faire votre place. Cette valeur est souvent liée à votre mission, la vision des entrepreneurs ayant fondé l’entreprise et qui vous a été transmise. Cet argument servira par la suite à convaincre d’autres clients de faire affaires avec vous!
3. Quels sont vos modes de revenus? Quelle structure de revenus pourriez-vous ajouter ou modifier pour être plus profitables à long terme? Évaluez si cela est viable dans le temps, car des idées de nouveaux produits intéressants ne disposent pas toujours de stratégie de revenus clairs ou profitable.
4. Par quelle approche de développement la réalisation et la livraison de votre proposition de valeur passera-t-elle? : Production à l’interne, partenariats clés, franchise, spin-off soit  une entreprise dérivée de votre entreprise phare spécialisée pour développer une expertise pointue.

• Cartographier vos segments d’affaires porteurs actuels et ceux à surveiller en fonction de l’attrait/croissance potentielle du marché, de la grandeur du marché et de vos forces/compétences afin de répondre aux besoins de ceux-ci (ici, des recherches terrain et de marché devraient vous amener à voir ce qui est le plus porteur et en fonction des réels besoins évaluer si vous pouvez répondre aux attentes du marché).

Une suggestion; j’utilise des cartographies à trois dimensions, ce qui permet de mieux visualiser tout en ajustant en continue selon les changements qui surviendront.  Vous pourriez même pousser la démarche un peu plus loin en utilisant des bulles pleines pour les segments actuels et des bulles en pointillées pour les segments à surveiller à plus long terme. Les couleurs de vos bulles pourraient aussi représenter des lignes de produits d’unité d’affaires concernées par ces segments. Plus vous vous aiderez à visualiser la situation et l’orientation à prioriser, plus l’ensemble de vos équipes sera motivé et engagé à les mettre en application.

Prioriser les opportunités pour établir un plan d’actions

Sur la base de quels critères prioriserez-vous les opportunités relevées?  Que désirez-vous mesurer dans le temps? Ce sont des questions essentielles auxquelles vous devez répondre.

Établissez des critères stratégiques pour votre entreprise afin d’évaluer les opportunités. Que ce soit en lien avec la performance financière, le délai d’entrée sur le marché, la nécessité de faire rouler vos machines ou d’occuper des ressources clés ou peut-être de devenir le No 1 dans un marché donné. Une fois établis, vous devrez donner un poids à ces piliers en lien direct avec votre stratégie globale. Cela facilitera leur évaluation. Pour plus de détails, vous pouvez référer à notre billet.

Il est aussi essentiel pour l’entreprise d’avoir des indicateurs clairs à suivre dès le départ. Si vous n’avez aucun moyen de suivre l’évolution des changements et de les mesurer suite à l’adoption d’une stratégie, vous ne pourrez pas évaluer s’ils sont efficaces donc pertinents pour l’entreprise.

Sélectionner la stratégie de croissance pertinente

• La stratégie de croissance que désire adopter l’entreprise : Comment et où l’entreprise veut et va innover? Quelles stratégies sont à votre portée :

• Pénétration du marché. Une stratégie moins risquée étant donné que l’on concentre ses énergies à vendre plus de ses produits à ses clients actuels. On essaie donc de trouver de nouveaux usages d’un produit pour des clients. Les entreprises de biens de consommation telles que Procter & Gamble, Unilever ou des entreprises alimentaires comme RISE Kombucha par exemple l’appliquent grâce à des extensions de lignes, de nouveaux formats, de nouvelles saveurs ou encore l’intégration d’un produit X existant dans un produit Y une nouveauté.
• Développement de marché. Vendre ses produits existants à des marchés complémentaires ou adjacents à votre marché principal. On observe souvent cela dans les stratégies de croissance d’entreprises tant de services que manufacturières pour mieux desservir un marché. Une entreprise qui ouvre des bureaux dans d’autres villes via un modèle de franchise pour mieux comprendre et avoir une proximité avec le marché en question est un bon exemple.
• Réseaux de distribution alternatifs. C’est une autre façon de développer un nouveau marché et d’élargir l’utilisation des produits existants à un nouveau marché préexistant. Par exemple, avec la venue du commerce en ligne, beaucoup d’entreprises ont pu croître rapidement comme Bon look, Frank&Oak ou le géant Amazon. D’autres, comme Nespresso ou Apple, ont décidé d’ouvrir des magasins de détails en plus de leurs ventes en ligne. Certains priorisent le modèle basé sur la location (les imprimantes professionnelles, les voitures) ou l’accès à des services particuliers en échange de frais (Saas, système de logistique et stockage de données de Amazon pour les petites entreprises).

• Développement de produits. Déjà bien intégrée dans les entreprises, c’est une stratégie assez classique. Vendre des nouveaux produits à un marché existant  est une approche souvent priorisée, car elle est beaucoup moins risquée. Le défi ici est de ne pas développer sans limite de nouveaux produits qui viennent cannibaliser les produits existants ou de se retrouver avec des produits «me-too» donc semblable à un autre et ayant peu de valeur distinctive, tant pour les clients que pour l’entreprise. Un défi que plusieurs entreprise vivent actuellement. Cette approche est plus rare et souvent dictée par le marché poussant les entreprises à se réinventer et à vendre de nouveaux produits à de nouveaux marchés. On y réfère souvent sous le terme Breakthrough innovation dans le milieu des affaires. C’est une approche de produits qui s’ouvre à de nouvelles possibilités d’utilisation, change les paramètres connus et fait découvrir par la même occasion un produit ou des services à des nouveaux marchés jusqu’alors fermés. Apple est bien connu pour cela avec l’arrivé du Ipod et ensuite du iPhone/iPad, etc. BRP a aussi élargi son marché avec l’arrivée de la motomarine en plus de la motoneige et des 4 roues. L’avion et la télévision ont elles aussi été des innovations marquantes à divers moments de l’histoire. Le défi tient au fait que plusieurs entreprises tentent la diversification par le biais du développement de produits «me-too». Difficile de marquer les esprits quand ce qui est proposé n’a pas autant d’impact que souhaité! Une réflexion s’impose avant de se lancer dans cette aventure.

• Fusions et acquisition ou partenariat stratégique avec une autre compagnie (compétitrice ou complémentaire). La stratégie est dite horizontale si l’on achète un compétiteur pour accélérer son accès à des marchés ou élargir son offre rapidement grâce à l’expertise voulue. La stratégie est dite de diversification rapide si l’on achète plusieurs entreprises complémentaires dont les affaires ne sont pas nécessairement reliées à notre activité principale. Par exemple, la compagnie GE possède une division nucléaire, une division de construction de wagons et une division financière, toutes sous la même enseigne. La stratégie d’intégration verticale en amont revient à acquérir un fournisseur pour améliorer le contrôle sur la chaine d’approvisionnement, de production, de vente, etc. Par exemple, une entreprise fabricant des panneaux de bois pourrait être achetée par un fabricant de meubles afin de développer des produits prêts à assembler similaires à ceux d’Ikea. Finalement, il y a aussi la stratégie d’intégration en aval qui consiste à acheter des compagnies d’équipement ou d’éléments permettant d’accélérer la mise en marché ou de mieux positionner le produit. Amazon désirant pénétrer le secteur alimentaire a très bien joué cette carte. Ainsi, afin d’accélérer son accès au public, l’achat de Whole Foods a permis d’ajouter les magasins aux détails à ses canaux, soit les principaux joueurs en vente de nourriture comparativement au commerce en ligne.

Pour l’entreprise, il est primordial de définir quelle proportion de ses portefeuilles de produits/services sera représentée par chacune des opportunités de croissance (repositionnement, amélioration ou modification de produits existants, nouveaux produits pour l’entreprise ou le marché, nouveaux produits dans le monde/breakthrough innovation). Le but ultime est d’établir un certain équilibre entre les opportunités à court, moyen et long terme.

Soyez réalistes, mais n’hésitez pas non plus à voir grand et à prendre quelques risques.  N’attendez pas que tout soit parfait et limpide à 100%. Utilisez l’approche Lean. On met les bases, on prototype, on teste et on modifie. La stratégie doit être en continuel ajustement et incidemment votre approche de croissance changera avec le temps. Établissez les bases et mettez le tout en application rapidement, vous pourrez ainsi vous ajuster plus vite.