Des entreprises inspirantes qui changent les règles du jeu!

Fogo Island Inn – Prioriser les atouts de la collectivité

Zita Cobb, co-fondatrice et originaire de l’Île de Fogo au nord-est de Terre-Neuve, a mis en application cette approche pour créer ce petit bijou d’hôtel. Gestionnaire émérite d’une firme du domaine de la fibre optique, elle décide de revenir à ses racines pour développer un nouveau projet en choisissant de miser sur une approche axée sur le développement de la communauté et de ses atouts. Sa mission et son but sont tant de mettre de l’avant l’hospitalité des habitants, qui en font d’ailleurs sa marque de commerce, que la beauté de l’île et ses produits d’artisans locaux. Ainsi, elle donne du travail à la communauté pour redonner un élan social et dynamiser les sphères artistiques et culturelles du lieu éloigné presque mythique.

Pour arriver à ce constat, elle a travaillé en collaboration avec des gens de la communauté pour bien définir ce qui faisait la force de ce lieu: sur quels axes son projet d’hotel 5 étoiles pouvait-il avoir le plus d’impact pour les gens de l’île?  Il y a donc bien sûr une dimension économique à son projet, il va de soit si le projet veut survivre. Par contre ce projet d’affaires est et a toujours été orienté dans un souci de développement social local, à court terme, et une vision holistique, à plus long terme. Il communique du rêve, de l’espoir et permet de vivre des émotions. D’ailleurs tous les profits vont dans un fond qui sert à financer de micro projets d’affaires partout sur l’île. Une belle continuité pour renforcer la vision sociale et communautaire de cette entreprise.

En regardant ces photos, si vous n’êtes pas tentés d’y aller, je me demande ce qui vous fera vibrer! 🙂

La Banque Nationale : Rehausser l’engagement des employés par une petite révolution managériale

Un changement important s’est opéré pour les 200 employés de la division marketing de la Banque Nationale depuis septembre 2017. Le tout afin d’opérer un virage dans la façon de travailler, dans la la structure organisationnelle et ultimement dans la culture d’entreprise. Le point de départ était de remettre de l’avant la mission, soit soutenir la collectivité dans le développement de ses affaires pour créer un effet positif dans la communauté. Cela passe par le fait d’aider à divers niveaux (financiers, accès à des milieux collaboratifs) à propulser plus loin les projets et idées d’entreprise de cette collectivité. Pour y parvenir, cette vision devait être incarnée à l’interne.

L’objectif était de trouver des approches permettant de mener à bon port des projets plus rapidement en rehaussant l’engagement des employés. Voici quelques actions et changements, relevés dans une entrevue avec le journal les Affaires et quelques autres sources, qu’a rapporté la banque Nationale pour prendre ce virage conscient.¹

Ils ont mis de l’avant de nouveaux espaces de travail sans bureaux, des aires de travail disposant de grandes tables favorisant ainsi le travail d’équipe selon les besoins. Cette approche s’appliquant à tous les niveaux de l’entreprise, elle s’est avérée fructueuse. Cette mise en actions reflétait les décisions axées sur un modèle transversal plutôt que vertical.

Ils ont ensuite revisité l’approche de réalisation des projets et ont réparti les équipes selon des regroupements appelés «Chapitres», comme par exemple le « marketing analytique », « l’image de marques », le « numérique »,  etc.  Ils ont ultérieurement redivisé le tout par «Tribu» soit Grandes entreprises, Particuliers, PME, Start-up, etc.  Finalement, ils ont attribué une mission à chaque tribu pour que son leader compose ses «Escouades» idéales de 5 à 8 personnes en fonction de l’objectif visé. Toutes ces équipes travailleront de façon autonome pendant 3 à 4 semaines pour atteindre les objectifs en mode «sprint». Une collaboration s’installera et les chefs de Tribu ou leaders seront en support aux équipes.  L’élément qui nous intéresse ici est qu’on a inversé les rôles. Avant ce changement, les équipes étaient au service d’un supérieur hiérarchique, maintenant les leaders nommés par l’ensemble des individus sont au service des équipes. Ils ont autonomie et latitude pour créer et offrir de nouvelles solutions.

En supplément, on a mis en branle certaines activités calquées sur d’autres industries pour dynamiser l’environnement de travail et la motivation des troupes. Par exemple, le Banco, une approche inspirée des chaises du parc de Hyde Park à Londres, sur lesquelles n’importe qui peut monter pour apostropher les passants, ont fait leur entrée chez Banque Nationale^. Il est donc à la fois cocasse et stimulant d’observer des employés grimper volontairement sur une chaise pour lancer une idée, former une équipe de sport ou mettre sur pied une activité sociale pour la communauté. Ils se servent aussi de ce dispositif pour transmettre  d’autres messages qui n’embourberont pas les boites courriels tout en créant des liens relationnels, des anecdotes et un sens du plaisir au travail.

De petites révolutions qui semblent avoir du succès et que la haute direction désire élargir à d’autres divisions entre autres aux départements des ressources humaines, aux opérations et à la gestion de risque.