Lien entre stratégie et priorisation de ressources

Selon votre cycle d’affaires et votre industrie, il y a généralement deux ou trois périodes clés de l’année qui sont très chargées en projets. Le défi pour plusieurs de mes clients: déterminer quels projets seront à prioriser en fonction des ressources limitées partagées entre les projets à plus long terme nécessaires pour conserver une position de «leader» et rester dans la course de l’innovation, et ceux à court terme, qui représentent le pain et le beurre de l’entreprise et qui nécessitent un suivi et un support continu. Cela relève du domaine de la stratégie entrepreneuriale!

Le marché évoluant de plus en plus rapidement, choisir les projets dans lesquels investir devient une nécessité pour la survie des entreprises.  La revue de portefeuille de produits, souvent aussi appelée revue de portfolio, demeure un excellent outil et sert, selon mon expérience, trois objectifs phares pour contribuer au succès et à la pérennité :

• Faciliter les prises de décisions stratégiques agiles en continu. Avec une revue de portfolio régulière, cela permet de limiter les changements à 180 degrés dans les projets en aval tout en conservant un oeil sur l’évolution de vos produits et marchés.

• Communiquer à l’ensemble des intervenants des départements impliqués dans la création de ces produits/services les orientations stratégiques priorisées. Une excellente occasion de démontrer et d’expliquer la logique des changements de direction à tous, ce qui favorise l’engagement et la collaboration.

• Clarifier la stratégie de développement/croissance afin de maximiser la valeur de l’entreprise en considérant la réalité des ressources disponibles.
  • Il faut être capable de se positionner rapidement pour être en mesure d’arrêter ou de mettre en attente des projets qui n’ont pas de valeur dans le temps.
  • Il faut établir un équilibre entre les types de projets (au niveau du risque et du retour sur investissement).

 

Revue de portefeuille de produits

Alors comment décider quels marchés sont les plus intéressants et les produits/services que votre organisation devrait offrir à court, moyen et long terme? Quand devriez-vous ajouter des nouveautés ou en éliminer? Et ces nouveautés sont-elles en accord votre stratégie de croissance et le positionnement de l’image que vous désirez bâtir?

La revue de portefeuille de produits aide à répondre à toutes ces questions. Simplement défini, c’est une façon concrète d’examiner comment se porte l’ensemble de vos produits/services, peu importe où ils se situent dans le cycle de vie et ainsi de décider où investir et où il est mieux d’annuler ou comme on dit communément de «tuer un projet».

Il faut pour se faire, être en mesure de comprendre la situation et les besoins des marchés, la contribution des produits actuels dans l’équilibre et la santé financière de vos unités d’affaires et répartir les ressources à travers l’ensemble des lignes de produits et unités d’affaires qui maximisent l’optimisation de votre performance sur ces marchés.

Avec mon expérience en gestion de catégories et de produits additionnée aux divers scénarios expérimentés en accompagnement des entreprises à ce niveau, une bonne revue de portfolio produits devrait comprendre trois parties importantes.

Partie 1 : Analyse des performances

Il s’agit de l’analyse des performances des lignes de produits actuelles dans l’ensemble des unités d’affaires. Par exemple, chez Johnson & Johnson, l’unité d’affaires produits santé grand public devrait revoir la performance de l’ensemble de ses lignes de produits comme les produits pour enfants, produits de soins pour le visage et les cheveux, produits de la vue, produits d’hygiène buccale, produits nutritionnels, etc.

À cette étape, un sommaire des conclusions est présenté et intègre les analyses des variables suivantes :

• Performances financières de vos produits / ligne de produits
  • Le volume vendu vs planifié, prix au détail, marge de produits vs couts. Il s’agit donc une évaluation des revenus et dépenses. ROI, soit l’amortissement des investissements dans le temps, le seuil de rentabilité atteint, les retours de produits, etc.
  • Une évaluation plus précise des KPI (Key Performance Indicators) que votre entreprise a établit comme importants à suivre. Par exemple, la proportion que rapporte chaque ligne de produit dans votre portefeuille global, la part de revenus provenant de nouveaux produits versus ceux ayant subi une simple modification, l’importance des revenus provenant des nouveaux produits dans les revenus globaux, les temps de lancement réels vs prévus, Etc.
• Positionnement de vos produits dans le cycle de vie. Sommes-nous en phase de croissance, de maturité? Comment le produit doit-il évoluer en lien avec les résultats observés et la réalité du marché? Doit-on le relancer ou encore liquider le produit? Ce qui nous amène à une prochaine action, soit la gestion des inventaires et leur roulement.

• Évaluation de l’inventaire vs des performances dans le marché. Quelles actions doit-on considérer pour être plus performant et réduire les coûts ou encore améliorer notre efficacité?

Ainsi, à la revue de portfolio, c’est l’opportunité d’établir un sommaire définissant, pour chaque ligne de produits, où l’entreprise en est, où elle souhaite s’orienter ainsi que les actions recommandées suivant l’analyse des données cumulées.

Voici quelques exemples utiles d’informations et de canevas pour vous aider :

Partie 2 : Opportunités du marché

En deuxième partie de revue de portfolio, je suggère de faire une mise à jour de la situation du marché et de votre industrie, soit les opportunités et menaces relevées ainsi que d’évaluer les tendances en lien avec les objectifs de l’entreprise.  Ici, on recherche des informations du marché. Vos post-mortems de projet et recherches continues sur le marché vous servent ici à mettre de l’eau au moulin à vos réflexions.

À cette étape, on procède généralement à un positionnement des lignes de produits ou unités d’affaires par rapport à celles des compétiteurs. Entre autre, de vos parts de marché, soit l’importance du marché relativement à votre plus important compétiteur en comparaison de son taux de croissance.

Cette partie de l’examen du portfolio est généralement opérée en lien avec votre stratégie globale de croissance. Nous en traiterons plus spécifiquement dans un prochain billet.  Il est nécessaire de déterminer la manière dont évoluent les segments de marchés dans lesquels vous désirez faire évoluer vos unités d’affaires. Il faut étudier les mouvements de l’environnement externes et les segments dans lesquels vous observez des gains rapides et d’autres plus payants à long terme. Cela viendra vient appuyer l’orientation stratégique choisie pour le future et s’aligne et supporte vos valeurs d’entreprise. Nous verrons comment parvenir à structurer simplement cette tâche souvent floue pour les entreprises.

Aux fins de cette étape, je suggère d’utiliser la matrice BCG (Business Consulting Group –  les instigateurs de cette méthode), outil très utile pour visualiser la position des produits entre eux tout comme pour effectuer la comparaison de lignes de produits ou unités d’affaires par rapport à ceux de la concurrence. C’est aussi un excellent outil pour déterminer la répartition des revenus selon les opportunités de croissance qu’offrent les produits dans le temps et ainsi équilibrer le portefeuille pour assurer davantage de pérennité.

Cet outil peut être utilisé plus globalement et efficacement par l’entreprise pour orienter les grands segments de marché envisagés tout comme pour les lignes de produits administrés par les gestionnaires de produits ou de catégories. Avec un visuel simple que tous comprennent, cela facilite la prise de décision pour définir les manques et opportunités à saisir.

Les tendances suivies, mouvements des joueurs, compréhension des besoins réels vs la satisfaction des clients et des consommateurs d’offres, les volumes potentiels sont autant d’informations qui vous permettront de réaliser cette cartographie visuelle.

Voici quelques exemples de ce à quoi peut ressembler cette dernière.

Exemple d’un portefeuille équilibré idéal.

Exemple d’un portefeuille de produits très conservateurs – vue à court terme, pas d’Innovation et pas de possibilité d’opportunités pour assurer la pérennité de l’entreprise.

Exemple d’un portefeuille à haut risque souvent  retrouvé chez la start-up. Très grande proportion de produits ou segments à haut risque requérant beaucoup d’investissements financiers sans pour autant assurer les entrées d’argents permettant la survie à long terme. On recommande ici de limiter la diversification et de concentrer ses énergies à rendre rentables ses produits ou segments étoiles pour en générer une vache à lait.

Voici l’évaluation de nouveaux projets innovants pour l’entreprise qui désire intégrer de nouveaux matériaux d’emballage dans un segment précis.

Partie 3 : Priorisation des projets et allocation de ressources

La dernière section sert maintenant à définir les actions à poser pour la suite. C’est-à-dire quels projets prioriser et où allouer des ressources à quels endroits pour maximiser la performance de l’entreprise tant à court qu’à long terme.

Maintenant que vous avez une vue précise de l’endroit où vous vous situez (performances interne) et de là où vous souhaitez vous diriger (perspective des opportunités en lien avec l’évaluation de votre stratégie de croissance et en comparaison du marché), il est temps de faire une évaluation des priorités selon des critères précis de votre entreprise.

Ces critères sont essentiels, car ils permettent de prioriser de façon objective et de s’assurer que tous ont la même façon d’analyser les projets du point de vue d’une équipe multidisciplinaire. Cette approche est aussi un excellent moyen de s’assurer que les décisions prises le seront en considérant un ensemble d’éléments et non pas la seule notion financière qui malheureusement fait souvent foi de toutes décision. Nous avons traité ce sujet dans un autre blogue. Pour ceux qui doivent faire un exercice plus approfondi de ces piliers et critères pour prioriser les projets, je vous en suggère la lecture.  Vous faire accompagner dans cette réflexion serait aussi adapté.

À cette étape, les entreprisse peuvent prendre des décisions sur :

• Leur portefeuille de produits actuels, soit conserver ou remplacer un produit.
• Par quoi le remplacer le cas échéant ou quelle stratégie prendre pour revamper un produit et lui redonner un second souffle.
• Quelles opportunités et tendances suivre et faire évoluer à l’interne pour surfer sur la vague et en tirer le maximum lorsque le moment de mettre un produit ou une idée en actions dans le marché sera venu! Ici, il est question de différenciation et d’innovation.
• Quelles ressources utiliser pour réaliser cette action/projet/produit? Financière, humaine, matérielle /physique par exemple votre machinerie, espace d’entreposage, d’inventaire, outils informatiques requis pour plus de performance,

Quelques exemples de questions et d’actions :

Des outils informatiques de gestion de portefeuille produits et gestion de projets peuvent vous aider à avoir une vision globale et des données à jour pour prendre vos décisions.

Il n’y a pas qu’une façon de faire ces revues. Certaines entreprises décident de séparer les revues en se concentrant sur deux ou trois catégories de produits plus importantes, d’autres vont planifier à mi année ½ journée à 1 journée par catégorie de produits, d’autres vont faire cette revue plus globale par type de marché en concentrant leurs énergies sur le top 100 produits de ces marchés, etc.

L’important est que vous définissiez  l’approche et le but premier, l’objectif final suite à cette revue pour votre entreprise.  Il est aussi primordial que vous ayez une stratégie de croissance d’entreprise bien définie et communiquée à vos équipes, car la revue de portfolio sert à valider certains de ces éléments et aussi à apporter de l’eau au moulin pour raffiner et ajuster cette stratégie dans le temps.

En fonction de l’industrie dans laquelle vous évoluez, il est recommandé de faire au moins une revue de portfolio par catégorie de produits et services par année. Idéalement, si la mise en marché de produits est rapide et récurrent dans votre industrie, il est recommandé de faire cette revue deux à trois fois par année.

Bien sûr, plus vous la mettez en application et plus cela deviendra un automatisme. Le processus sera alors simple et fluide et ultimement vous gagnerez du temps!